護(hù)理管理作為一門科學(xué)，其本質(zhì)就在于通過正確的決策和系統(tǒng)的控制協(xié)調(diào)各項事物和諧發(fā)展。我科近年來在制定科室年度護(hù)理工作目標(biāo)時，應(yīng)用C型影響個體行為因素體系；采用穆迪優(yōu)先圖作為決策工具，使用層次化管理法控制實施目標(biāo)落實。在科室個體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為上取得了管理成效。

　　(一)科室護(hù)理目標(biāo)制定的決策參照

　　人們所處的周圍環(huán)境主要是人際關(guān)系等影響人的行為，群體間行為可影響組織的總生產(chǎn)力。借鑒這一理論，圍繞護(hù)理部的總體目標(biāo)，在制定科室護(hù)理目標(biāo)時必須探索影響個體行為因素的作用，以C型影響個體行為體系作參照，使科室護(hù)士長理解本科護(hù)士的個體行為及群體效應(yīng)，全面考慮屬下生理因素、心理因素、文化因素、自然環(huán)境因素和社會環(huán)境因素對個體的影響。借助屬下不同特點進(jìn)行預(yù)測分析。如護(hù)士職業(yè)特質(zhì)要求、職業(yè)素質(zhì)要求、事業(yè)競爭給護(hù)士帶來職業(yè)緊迫感、長年夜班擾亂了護(hù)士身體生物鐘節(jié)律，護(hù)士的母親、妻子、女兒角色帶來的社會壓力等，都需護(hù)士長在制定科室目標(biāo)時加以分析，充分了解并理解屬下不同動機(jī)和行為，以便制定目標(biāo)時確實把握住科室個體與整體的脈搏，預(yù)測論證根據(jù)護(hù)理部的總目標(biāo)，決策科室目標(biāo)后所擔(dān)的風(fēng)險。如1993年上級總目標(biāo)有護(hù)理技術(shù)表演賽和技術(shù)革新競賽項目，考慮到本科護(hù)士雖然搶救技術(shù)嫻熟但年齡結(jié)構(gòu)偏大，在表演賽方面取得頭名無足夠的把握。而在護(hù)理革新方面老護(hù)士有豐富的臨床經(jīng)驗，所以制定科室目標(biāo)時在技術(shù)革新上加大投入，完成了7項革新的目標(biāo)計劃。事例說明，因人而宜的決策和正確的投入，會得到成功的產(chǎn)出。

　　(二)以穆迪優(yōu)先圖作為決策工具

　　預(yù)測全年工作實施時會有多項因素交織在一起，用穆迪優(yōu)先圖可幫助護(hù)士長面臨多項選擇找出最佳方案，抓住主要矛盾，而且不帶主觀意念得出正確解決問題的方法。如科室總結(jié)2013年工作，提出2014年度需解決的10項問題。我們將10個問題用穆迪優(yōu)先圖列出，在比較中客觀的只考慮兩個項目的對比，將有優(yōu)先權(quán)的項的1填在相應(yīng)的行與列的相交格，比較的另一因素以0填寫于相應(yīng)的行與列的相交格內(nèi)，如此法至每項因素都與剩下的其它因素項比較完畢，然后將每一行數(shù)字的和填寫于圖表右邊，和數(shù)最大的因素為最先優(yōu)先項，余此類推。最后按因素項數(shù)值大小順序排隊，得出目標(biāo)管理的客觀依據(jù)。

　　穆迪優(yōu)先圖作為一種有價值的工具，給決策者提供了制定科室年度目標(biāo)的參考值。我們在1996年度護(hù)理工作目標(biāo)中根據(jù)科室現(xiàn)在問題和工作特點，從急診意識、窗口意識、質(zhì)量意識、公關(guān)意識和科研意識的提高上入手，實施以提高危重病人搶救技能和基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量為目標(biāo)的規(guī)范化管理。具體落實上根據(jù)穆迪優(yōu)先圖提出的問題順序積極改進(jìn)。如環(huán)境、設(shè)備不是科室自身即能解決的問題，為保證護(hù)理質(zhì)量，就需從服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)技能和制度規(guī)范落實上著手，硬件上的不足從軟件找回。科研能力不足是弱項，我們摸索出適合于本科特色的科研方式，如搞短、平、快：在某些特殊病例救治成功上及時總結(jié)護(hù)理經(jīng)驗；打擦邊球：把急救護(hù)理納入管理程序，擬定了創(chuàng)傷病人預(yù)見性護(hù)理程序研究課題，既強(qiáng)化了科室人員的急診意識和搶救技能，又提高了科研意識。使科室每個護(hù)士都有明確的個人目標(biāo)，使全體護(hù)士圍繞完成科室總目標(biāo)而努力。

　　(三)目標(biāo)制定后的分層管理和控制幅度

　　科室目標(biāo)制定后，護(hù)士長則根據(jù)科室護(hù)理骨干的組織能力、工作方法、協(xié)作精神來決定管理層次。我們在科室分由護(hù)士長-領(lǐng)班護(hù)士-護(hù)士的兩層管理法。護(hù)士長放手大膽讓領(lǐng)班護(hù)士參與決策過程，充分發(fā)揮她們的智慧和創(chuàng)造性，滿足其自尊和成就需要。領(lǐng)班護(hù)士都是思想上成熟、富有臨床經(jīng)驗和管理能力的主管護(hù)師，她們24h在急診一線工作，既是決策者，又是參謀者；既是實踐者，又是監(jiān)督者；對其組內(nèi)成員來講既是指導(dǎo)者，又是信息反饋者。她們集多種功能于一體，形成各個相互獨立、相互聯(lián)系、充滿活力、凝聚力很強(qiáng)的護(hù)理骨干隊伍，協(xié)助護(hù)士長將科室運轉(zhuǎn)納入目標(biāo)管理軌道。

　　有了事必功成的骨干隊伍，護(hù)士長在科室的控制幅度則大大縮小，在急診科這樣一個環(huán)境中是較理想的管理方式。護(hù)士長可以從繁雜的事物堆里走出來考慮科研、訓(xùn)練、決策、控制等事項，更合理的按人的需要放在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮作用，把職能強(qiáng)化在謀略和膽識上，投入更多的精力更新觀念，拓寬護(hù)理知識面，以保持護(hù)士長自身工作的有效性。領(lǐng)班護(hù)士的作用彌補了護(hù)士長個人時間、精力、智慧的不足。雖有些信息因控制幅度關(guān)系是護(hù)士長間接得到的，但來自最基層的反饋更真實可信。因為領(lǐng)班護(hù)士與護(hù)士溝通更為直接、客觀，她們靈敏、有力、及時有效地反映來自基層和親身體驗的準(zhǔn)確、完整、足量、適用的信息，這些均為護(hù)士長決策與控制提供可靠的依據(jù)。

　　總之，科室目標(biāo)決策，通過個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)實施，最終形成目標(biāo)管理，這里有軟件-硬件，再回軟件-硬件的反饋過程。在目標(biāo)決策實施控制中，群體動力、群體壓力、群體規(guī)范、群體凝聚力和群眾士氣形成一股強(qiáng)烈的群體意識約束著科室成員，使個別護(hù)士感到自身意愿難以達(dá)到時也有自覺的從眾行為。近年來筆者所在科目標(biāo)管理年年達(dá)標(biāo)，工作年年有再設(shè)計，護(hù)理連續(xù)幾年有多篇論文在國家核心期刊雜志發(fā)表等。使筆者所在醫(yī)院的護(hù)理工作年年向縱深發(fā)展，深化了護(hù)理質(zhì)量內(nèi)涵，培養(yǎng)了護(hù)士長持久的工作熱情，使護(hù)理工作富有挑戰(zhàn)性。