在突發事件引起的創傷患者中，尤以群體外傷為多，我國每年因創傷致死的人數至少有10余萬名，傷者百萬。其特點是發生突然、時間急、傷員多、傷情復雜、搶救難度大。這對醫院的應急性搶救的組織管理提出了嚴峻挑戰。目前急診醫學模式正從單一的急診室發展為院前急救-急診科-急診手術室-急診重癥監護室-急診觀察病房的一體化模式，其最大的特點就是充分體現“急”字，為搶救生命贏得時間。我院是一家綜合性三級甲等醫院，承擔了本市重要的搶救工作。自2006年1月起，我院采用一體化急救管理模式，不斷完善護理組織管理，使其在突發群體傷員救治過程中發揮了積極作用，也大大提高了搶救成功率。

1 臨床資料

自2006年1月至2007年6月我科共救治14起突發群體創傷事件的患者，其中車禍外傷8起，打架、斗毆3起，建筑工傷2起，燒傷1起。人數最多21例，最少4例，危重患者最多8例，最少2例。本組患者共有126例。創傷指數（指患者受傷的部位、類型及血壓、脈搏、呼吸、意識的估計測量分數相加）：9分以下（輕傷）占39%，10分~16分（中度傷）占有40%，17分以上者（重傷）占21%。本組病例均由我院院前急救并接至急診科，采用一體化急救模式下的按理管理措施。

2 護理組織管理

2.1 硬件要素的一體化管理

2.1.1 結構布局 我院創傷急救單元以院前急救為起點，設置院內急診搶救室、急診手術室、急診重癥監護室、急診病區及留觀室。以上診室在同一幢樓內，有專用電梯上下，有利于批量患者的快速分流。本組126例患者分流去向為：送急診搶救室28例（死亡4例）；送急診手術室緊急手術室治療8例；送急診重癥監護室21例；送急診病區住院治療42例；送急診觀察室留觀27例。

2.1.2 設備配置 成立院前急救調度指揮系統，配備有線、無線通訊，可由院前醫生直接接聽電話并馬上出診，縮短院前反應時間。急診重癥監護室有10張監護床，配有全套監護系統、呼吸機、除顫器和亞低溫治療儀、血氣分析儀等救治設備，重點收治心肺復蘇成功患者及嚴重多發傷患者。

2.1.3 標志設置 作為搶救生命的通道，急救綠色生命通道的標志要非常醒目。具體要求是：位置適宜、字體要大、顏色要鮮、亮度要夠，特別是在惡劣天氣和夜晚黑暗時也能一目了然。標志損壞或褪色時，要及時維護與更換。

2.2 軟件要素的一體化管理

2.2.1 制定突發事件救援預案 針對成批患者，我院根據實際情況制定了一套應對突發事件的救援預案。分診護士在接到成批傷通知時，立即匯報科主任、護士長，然后上報醫務部（非正常上班時上報總值班）、護理部。醫務部根據患者人數起過15例，或危重患者超過5例時，啟動一級救援預案，由值班院長任現場總指揮，需組織全院力量實施搶救，抽調相關科室臨床護理人員20名以上；一次性接診患者10~15例，危重患者不超過5例時，啟動二級救援預案，由醫務部主任（總值班）任現場總指揮，抽調相關科室臨床護理人員10~20名；一次性接診患者5~10例，危重患者不超過計劃例時，啟動三級救援預案，由急救中心主任任現場總指揮，主要依靠本科室力量自行組織搶救。如2006年3月11日，對12例高速公路群體交通事故傷的患者，我院成功快速地實施了二級救援預案。

222 規范搶救程序 制 定一體化的搶救制度與流程，是決定創傷急救單元高效運轉的主要因素。根據預案，急救中心編制了群體傷院前急救程序及院內救治程序。院內急診搶救時，護士長 對參加救護的人員實行定人定任務的分組責任制，以縮短臨床反應時間。①指揮聯絡組：聯絡有關科室，調集人員、物資供應；②急救組：負責危重患者的挽救治療 工作，制定了ABC制護士搶救配合分工程序圖，即A護士負責呼吸道管理，B護士負責循環系統、生命體征監測的管理，C護 士負責記錄與對外聯系；③治療巡回組：負責一般性和常規性的治療工作及對外傷情觀察；④檢傷分類組：對患者的傷情按輕度、中度、重度、死亡分類，分別掛上 綠、黃、紅、黑色手牌，填寫編號；⑤運輸組：及時按區分流患者，護送患者進行有關檢查、急診手術等。依據患者佩帶的手牌顏色分別送至對應區域進行診治，綠 色在急診治療區，黃色在急診搶救室，紅色在急診手術搶救區，黑色在急診搶救室填寫病歷，開具死亡證明，行尸體管理。

2.2.3 注重搶救的時效性 為真正體現“時間就是生命”的理念，我院建立了一系列快捷有效的服務體系。如實行3個3min的“限時”服務：①院前急救反應時間，即接到現場呼救到院前醫護人員出車時間為3min內。②檢傷分類時間，即從患者進入急診室到分診護士完成傷情評估、分類要求3min內完成。③按區分流時間，即從分類編號結束到按分流完成要求3min內完成。再如實行了“急診一卡通”的預交金繳費模式及規范“綠色通道專用章”使用等，對危重患者一路綠燈，從而縮短臨床反應時間。

2.2.4 優化人力資源 “急救綠色生命安全通道”的第一環節是分診，為力求分診準確無誤，專門設立了“急診主管護士崗位”，由年資高、責任心強，急診專業知識豐富的主管護師或護師擔任，負責分診、檢傷分類及協調聯絡工作，并為快速有效的檢傷評估贏得時間。安排搶救室24h值班，各班護理人員合理搭配。為適應大批患者的搶救需要，增設二線待班班次，遇有重大搶救隨叫隨到。另設保安24h值班，負責處理批量患者的非業務性事務聯系及維持急救現場秩序，減少某些患者家屬的無理取鬧，增加醫護人員的安全感。

2.2.5 重視技能培訓 定 期組織集中演練是戰斗力的保障。為加強急救隊伍建設，我院采用各種形式進行急救演練：如急救崗位及急救小組的急救業務培訓、多個急救小組的合成演練、與社 會相關部門協同進行不同性質的重大突發事件的模擬急救演練等，讓醫務人員去扮演、體會患者角色，以便工作中能換位思考。每次搶救或演練后總結經驗教訓，不 斷改進一些搶救程序與方法。

226 規范醫療護理文書 建立急診護理記錄單，詳細及時記錄給藥劑量、時間、方法及各項技術操作、病情變化等，醫護記錄一致，避免自相矛盾。建立危重患者轉運、氣管插管等各類知情同意書，要求醫患雙方簽名，確實做到有據可查，為以后可能發生的醫療糾紛提供證據。

3 結果

本組14起突發群體創傷事件的救治，院前急救反應時間平均為2.58min，檢傷分類時間平均為3.3min，按區分流時間平均為2.91min。而2004年1月至2005年12月，19起突發群體創傷事件的救治，以上3項的平均時間分別為5.70min、5.12min、5.22min。說明實施一體化急救護理管理措施后臨床反應時間明顯縮短。急診救治滿意度2004年為89.0%、2005年為89.9%、2006年為93.2%、2007年1~6月為94.8%。嚴重創傷患者救治成功率2004年為88.2%、2005年為89.7%、2006年為92.6%、2007年1~6月為93.7%。

4 討論

4.1 快速臨床反應機制體現一體化急救護理管理的時效性

創傷后的第一小時在臨床上稱為“黃金1小時”，在這個階段，院前反應現場急救、途中轉運、急診搶救、檢查及轉送時間的長短，直接決定了創傷患者的救治效果。重度多發傷、嚴重創傷和失血性休克患者的傷后“黃金1小時”內前10，被稱為“白金10”， 這段時間內如果患者的出血被控制，預防窒息情況的發生，即可避免患者死亡，為后續的搶救贏得時間。在一體化急救模式下通過一系列快捷有效的服務，如“急診 一卡通”的預交金繳費模式、快速準確的分診與分區模式及反應靈敏的院前通訊指揮系統等，明顯縮短了院前反應時間、檢傷分類時間、按區分流時間，使整個診療 過程具有了連續性，減少了患者的流動時間和空間，充分地贏得了搶救的黃金時間與白金時間，提高了急診救治滿意度與救治成功率。

4.2 合理構建、優化醫療資源體現一體化急救護理管理的科學性

群體患者的搶救是特殊的醫療活動，必須具有裝備精良的急救設施、布局合理的診療空間、訓練有素的急救隊伍。自2006年 以來，通過調整急救創傷中心的布局與設施，提高了空間資源的利用率。通過設立“急診主管”崗位，各班護理人員合理搭配、彈性排班，提高了人力資源利用率。 通過心理訓練、技術訓練和搶救過程的演練，將過硬的急救技術和嫻熟的急救理論相結合，建立了一支相對穩定并具有較好的心理素質、高度的責任心及敏銳的觀察 力的急救護理隊伍以適應一體化急救護理管理對護士的綜合素質提出的新要求。

4.3 完善的應急預案與救護程序體現一體化急救護理管理的規范性

科 學規范的急救護理程序減少了急救時護理工作的盲目性和隨意性。通過對護理人員和護理任務的分組和分工管理，保證了每個參與救護的護士有自己的工作空間和工 作任務，使重點護理任務落實到位，不遺漏，而且護士能較快進入搶救狀態，也便于對搶救工作中的薄弱環節和缺陷進行查找、追蹤和管理。同時，通過完善應急預 案與救護流程，妥善處理各個細微環節，減少了醫療糾紛的發生，提高了患者的滿意度，給醫院帶來了良好的社會效益和經濟效益。實踐證明，一體化急救模式使護 理管理工作走上正規化、程序化道路。

作者單位：臨海市 浙江省臺州醫院急救中心

陳巧玲：女，本科，主管護師，副護士長